Editorial


Ruptura institucional
16 de Febrero de 2016


No nos oponemos a los cambios, si estos son el producto de la experiencia, se basan en hechos contundentes y por lo menos dedican tanto estudio a las razones para cambiar, como las que se tuvieron para implementar una política o programa.

En tanto sistema imperfecto, pero no superado por otro hasta ahora, la democracia se caracteriza por la inestabilidad de sus proyectos y modelos de gobierno para cumplir con los fines del Estado. Con cada cambio de gobierno, vienen muchos o pocos cambios y en gran medida las oscilaciones de ese péndulo miden el grado de institucionalidad que han alcanzado las sociedades. Esa inestabilidad, que ha sido tan característica en el contexto nacional, se había vuelto fruto exótico en Medellín, ciudad que en los últimos doce años fue gobernada por líderes que sin pertenecer a un mismo partido político, supieron construir sobre los construido, y darle continuidad a propósitos comunes. 


El sábado, en sesión sin Rober Bohórquez, de Cambio Radical, y Ramón Acevedo, de la U, el Concejo de Medellín reestructuró la Administración. Así culminó un proceso escaso en argumentos. Por el Acuerdo 002 de 2016, la ciudad tiene ahora una muy poderosa Secretaría de Gobierno y jefatura de Gabinete, dirigida por Santiago Gómez Barrera. La entidad asume la planeación, apoyo, seguimiento y control, a cincuenta dependencias responsables del servicio público. Para asumir tan importante rol, la Secretaría de Gobierno renuncia a sus responsabilidades naturales, delegando la gestión en Derechos Humanos a la Secretaría de Inclusión Social y Familia, y problemas asociados a la consolidación de la ciudadanía y la vida pública, como la Convivencia y el Espacio Público, serán asumidos por la policiva Secretaría de Seguridad. 


El cambio rompe la estructura que la ciudad definió en 2002, por mandato de la Ley 617, perfeccionada en los decretos 1364 de 2012 y 883 de 2015, emitidos en desarrollo de facultades extraordinarias, otorgadas y controladas por el Concejo. Esos actos administrativos respondieron a estudios de expertos en Ciencias Administrativas, Derecho y gestión pública, que analizaron modelos internacionales exitosos, como los de Barcelona, Nueva York o Guayaquil (Ecuador), hasta definir una estructura apropiada para una ciudad con 2.2 millones de habitantes, conurbada, cabeza de un ecosistema que impacta directamente a 3.5 millones de personas. Esa ciudad, además, es propietaria o accionista mayoritaria de empresas que hacen parte de uno de los principales grupos económicos del país y que está signado por su inequívoca vocación pública. El proceso de transformación de 2012 fue fruto de varios meses de estudio y debate con expertos, concejales y representantes de los sectores económicos y sociales, tras el cual se acordó reorganizar la gestión pública a partir de la agrupación de procesos que se determinó fueran coordinados por un equipo de directores de alto nivel que fortalecieron los canales de comunicación y gestión dentro del Municipio y con la ciudadanía. 


En tres años de vigencia del modelo, la ciudad asistió a la configuración y gestión de las seis vicealcaldías y el Conglomerado público. Entre sus múltiples y trascendentales resultados sobresalen el fortalecimiento de procesos institucionales de interacción y diálogo de las instituciones municipales, con el alcalde a la cabeza, con la ciudadanía, gracias a los cuales se consolidaron los planes locales de desarrollo, la inversión pública decidida en las Jornadas de vida y el presupuesto participativo, la apropiación ciudadana de las UVA y las alianzas público-privadas, entre otros. Además, la coordinación interna y con la sociedad permitió la gestión de dos billones de pesos extra, que ingresaron al presupuesto gracias a mayores transferencias de EPM, la fusión UNE-Millicom, el plan de Valorización y la actualización catastral; tan importantes recursos fueron ejecutados rindiendo cuentas a la ciudadanía, cumpliendo cronogramas y sin imponer más gastos a la ciudad. La modernización del Municipio permitió desarrollar una sólida política de trabajo decente, mediante la formalización de 550 puestos de trabajo que habían adquirido carácter permanente, la regularización de la contratación extraordinaria y la instauración de un modelo ejemplar de negociación laboral. Fruto de este proceso, Medellín recibió el pasado diciembre el premio Alta Gerencia, categoría departamentos y capitales, definido por un jurado en que participaron dos embajadores, tres rectores universitarios, un asesor del BID y el presidente de Nutresa.


Para justificar el desmonte del exitoso modelo, Alcaldía y Concejo alegaron un contacto más directo del Alcalde con sus gobernados -que puede ser un retroceso en la búsqueda de un gobierno menos personal y más de equipo-, el costo de las dependencias -que no asciende al 4% de los nuevos recursos gestionados- y la dificultad para el Concejo imponer censura a los secretarios de despacho (¡!). No nos oponemos a los cambios, si estos son el producto de la experiencia, se basan en hechos contundentes y por lo menos dedican tanto estudio a las razones para cambiar, como las que se tuvieron para implementar una política o programa inicialmente. De lo contrario, los equipos se desmotivan y se pierden valiosos impulsos y aprendizajes colectivos en debates donde imperan los argumentos electorales, y no los académicos o de gestión pública.